Päätöksenteon kyvykkyyttä

Kaikki tuloksemme ovat jollain tavalla sidoksissä päätöksimme. Se mihin päätämme tai emme päätä keskittyä. Aloitetaanko vai keskeytetäänkö hanke. Pitäisikö rekrytoida ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Onko nyt oikea aika? Keskitymmekö oikeisiin asioihin vai vain teemmekö asioita oikein. Mitkä asiat nostetaan agendalle. Mitä niistä päätämme.

Miten voimme parantaa organisaation kyvykkyyttä tehdä päätöksiä?

Ajattele nopeasti ja hitaasti

Daniel Kahneman muutti meidän tapaamme ajatella ajattelemisesta tunnistamalla ja nimeämällä ajatteluvääristymiä (cognitive bias) joihin kaikki olemme taipuvaisia (jos et ole lukenut kirjaa Thinking fast and slow, nyt on oikea aika). Vaikka itse ajattelemme olevamme oikeassa ja hyvin perusteltuja, taivumme kuitenkin moninaisiin vääristymiin joita meidän itsemme on hankala tunnistaa itsessämme.

Otetaan se kuuluisa testi:

Noin puolet yliopisto-opiskelijoista vastaavat tähän väärin. Tämä helppo pähkinä tuottaa nopeasti vastauksen intuitiivisesta järjestelmästä jota on vaikea kyseenalaistaa. Tarkistahan lukema vaikka vielä paperilla lisäämällä pallon ja räpylän hinta yhteen.

Yksi ajatusvääristymistä on taipumuksemme toimintaan. Olisi kiva vain ”nyt mennä eteenpäin” koska toiminta tuo tunteen etenemisestä ja tuloksista, vaikka suunnasta ei olisikaan niin varmuutta.

Wikipediaan on listattu noin satakunta erilaista ajatusvääristymää johon nykypäivänä taivumme:

List of cognitive biases

Siis sellaisia evoluution myötä tulleita taipumuksia jotka ovat selkeästi olleet meille joskus hyödyksi mutta nykypäivänä ei niinkään.

Jos olemme näin vääristyneitä yksilötasolla, mitä se tarkoittaa kun tuodaan vääristymät ryhmä- ja organisaatiotasolle?

Psykologinen turvallisuus

Google teki laajan tutkimuksen talon sisällä eri tiimien välisestä suorituskyvystä. Tutkimuksen tavoitteena oli löytää tiimirakenteiden ja -dynamiikan kannalta keskeisiä tekijöitä, jotka erottaisivat optimaalisesti toimivat huipputehokkaat tiimit niistä tiimeistä, joiden työskentely ei ollut niin tehokasta ja menestyksekästä.

Laajasta pohjatyöstä huolimatta Aritotle-projektin tutkijoilla oli suuria haasteita löytää minkäänlaisia johdonmukaisia tuloksia liittyen tiimin rakenteisiin sen paremmin empiirisestä tutkimuksestaan kuin tutkimuskirjallisuudestakaan: toimivimmat ja tehokkaimmat tiimit muodostuivat milloin tiukasta hierarkisuudesta, milloin parhaiden kaverien muodostamasta porukasta ja milloin toisilleen täysin tuntemattomien ihmisten yhteentulemisesta.

Tiimirakenteiden lisäksi Googlen tutkimukseen osallistuneet psykologit ja sosiologit alkoivat tutkia kuitenkin myös tiimien normeja, säännöstöä sekä tiimien ilmapiiriä ja kulttuuria. Tämän tarkastelun pohjalta tutkijat havaitsivat myös tiimien kulttuureissa ja normeissa hyvin suurta varianssia, mutta kaksi teemaa erotti menestyvät huipputiimit ja muut tiimit selkeästi toisistaan:

1. korkea sosiaalinen herkkyys ryhmässä ja
2. tasaisesti jakautuva vuorottelu keskustelussa ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessa

Tätä he kutsuivat psykologiseksi turvallisuudeksi, eli kokemukseksi että asioista voi puhua suoraan ilman kielteisiä seurauksia.

Virtahepo olohuoneessa tai konferenssihuoneessa

Tommy Hellstenin psykologian kotipsykologian klassikkokirja ”Virtahepo olohuoneessa” kertoo alkoholistivanhemmasta tai fundamentalistiuskovaisesta joka terrorisoi perhettä toimintatavoillaan mutta josta kukaan ei uskalla puhua tai nostaa asiaa esille.

Onko ryhmässänne joku hyvin itsevarma ja äänekäs henkilö jolla on vankka näkemys miten asia pitää hoitaa, ja tärvitaan paljon energiaa tämän mielipiteen taittamiseksi? Palveletteko kaikkia (yhtä arvokkaita) asiakkaita tasapuolisesti, vai vaikuttaako siihen se kuinka usein ja sinnikkäästi asiakas tivaa muutoksia? Tai millä tavalla henkilöstön sisäänpäin- tai ulospäinsuuntautuneisuus vaikuttaa ryhmän päätöksenteossa? Kuinka suuren vaikutuksen ensimmäisenä, eniten tai koviten huutanut jäsen saa?

Millä muilla malleilla voimme sabotoida ryhmän päätöksentekoa?

Kaikkien tietopääoma käyttöön

Olemme tuoneet uuden kokonaisen palveluosion palveluumme nimeltä työpajat. Työpajat integroituvat strategiaprosessin hallintaan ja palvelun muihin toimintoihin, laajentaen kykyä käydä keskustelua eri osa-alueista kuten esimerkiksi:

– tunnistaa kilpailijoita, korvaavia tuotteita ja arvioida näiden tärkeyttä
– tutkia ja tunnistaa markkinan ilmiöitä
– tunnistaa ja löytää uusia ansainta- ja toimintamalleja liiketoimintalliin
– kirkastaa yhtiön visiota ja tarkoitusta (purpose)
– luoda uusia strategioita ja toimintatapoja ongelmiin
– mallintaa tavoitteita
– jäsentää strategista toimintasuunnitelmaa

Työpajan toiminnot on suunniteltu parempien päätösten tekemiseen jotka pyrkivät taklaamaan seuraavia ryhmän ajatus- ja toimintaharhoja:

Ryhmäajattelu

Ryhmäajattelussa jokainen ryhmän jäsen yrittää sopeuttaa mielipiteensä vastaamaan muun ryhmän ajattelua. Yleisesti tämä näyttää olevan järkevä lähestymistapa, mutta se saattaa myös johtaa tilanteeseen, jossa ryhmä päättää yhteisesti toimenpiteestä, josta jokainen yksilö olisi ilman ryhmää päättänyt toisin. Yksi kuuluisa esimerkki ryhmäajattelusta on Abilenen paradoksi, jossa perhe lähtee automatkalle, jolle kukaan ei haluaisi lähteä, mutta jokainen ajattelee muiden haluavan lähteä.

Ryhmäajattelu syntyy helposti tilanteessa, jossa ryhmän jäsenet eivät jaksa selvittää päätöksen teon kannalta tärkeitä taustaolettamuksia. Ryhmäajattelu korostuu erityisesti kriisitilanteissa

Työpajoissa ryhmäajattelua pyritään välttämään pyytämällä henkilöitä ensin tunnistamaan ja arvioimaan asioita näkemättä muiden osallistujien syötettä. Tämä tuo ainutlaatuisia alkuvaihtoehtoja jotka laajentavat vaihtoehtospektriä

Virtahepotaipumus (kallein palkattu henkilö tietää)

Ihmisten taipumus mennä ylimmän aseman omaavan mielipiteen kanssa samassa linjassa koska ajatellaan kokeneemman henkilön aina tietävän mitä tehdä. Tai että samanmielisyyttä vaaditaan organisaatiossa selviytymiseksi

Työpajoissa henkilötieto piilotetaan kaikista tunnistetuista käsitteistä ja arvioista, jolloin suoraan niistä ei voi päätellä kenen tuottamia ne ovat. Lisäksi henkilöitä pyydetään aina tuottamaan tietoa ensin ilman näkemättä muiden syötteitä

Ulospäinsuuntautuneisuustaipumus

Taipumus kuunnella organisaation ensimmäiseksi puhuvia, eniten puhuvia tai koviten puhuvia henkilöitä menettäen näin noin puolet organisaation tietopääomasta

Työpajoissa kaikenlaiset henkilöt ovat samalla viivalla ja palvelu pyrkii sovittamaan erilaisten henkilöiden syötteen samanlaiseksi ja samantasoiseksi jotta kaikkien ääni tulee huomioitua taustasta tai persoonasta huolimatta.

Psykologinen turvallisuus

Aikaisemmin viitattu organisaatiokäyttymisen malli, jossa psykologisesti turvattomassa ympäristössä henkilöt eivät tuo mielipidettään ilmi jolla menetetään osaa tietopääomasta

Työpajoissa anonyymisyys mahdollistaa myös vaikeiden tai epämiellyttävien asioioiden tuomisen esiin neutraalilla tavalla

Kohti parempaa päätöksentekoa

Paradoksaalisesti olemme huonoja arvioimaan oman päätöksentekomme ongelmallisuutta, mutta pystymme helposti arvioimaan sitä toisissa. On helppo tunnistaa jos toinen on vahvojen tunteiden valtaama tai on vain selkeän innokas menemään eteenpäin tai puoltaa ajatusta joka liittyy häneen omaan historiaansa tai läheisiinsä. Tai saatamme ”tietää” varmasti jotain ulkomaailmasta, joka onkin vanhentunutta tietoa

Omien ajatusvääristymien korjaamiseksi parasta on nöyryys omia aivoja kohtaan ja palautteen kuuntelu ulkopuolelta. Yleensä hieman myöhemmin pystymme tunnistamaan omat virheemme. Ryhmätyöskentelyssä pystymme neutralisoimaan monia vääristymiä työskentelemällä tavalla joka automaattisesti poistaa monet vääristymät tieltämme. Ja joka vielä tehostaa päätöksentekoa ja ihmisten sitoutumista

Tutustu täällä lisää työpajoihin